Coaching

Na pewnym etapie rozwoju menedżera tradycyjne metody szkoleniowe są niewystarczające, ponieważ nie odpowiadają potrzebom wysoko wykwalifikowanych menedżerów W dobie szybko rozwijającego się biznesu oraz dużej konkurencyjności na rynku przed menedżerami stają coraz trudniejsze zadania wymagające dużej dojrzałości. Muszą oni znać wiele subtelnych metod zarządzania, charakteryzować się wysoką inteligencją emocjonalną. Najskuteczniejszym narzędziem pozwalającym rozwijać te obszary jest zaawansowana forma szkolenia indywidualnego – coaching. Coaching jest to proces oparty na relacji między coachem a coachowanym, nastawiony na zmianę postaw i zachowań oraz podnoszenie umiejętności zawodowych menedżera (czyli coachowanego).

Sytuacje w życiu organizacji inspirujące do rozpoczęcia coachingu

Potrzeba poszukiwania nowych, zaawansowanych form podnoszenia kwalifikacji pracowników może pojawić się w organizacji z różnorodnych, często złożonych, powodów. Nasze doświadczenia pokazują, że mogą one wynikać albo z etapu rozwoju organizacji albo z procesu rozwoju zawodowego pojedynczego pracownika. Z perspektywy organizacji następujące sytuacje stanowią inspirację do podjęcia decyzji o zastosowaniu zaawansowanych form szkoleniowych:

• Zmiany w organizacji często wymuszają konieczność korzystania z zewnętrznej pomocy w asymilacji zmian i przekształceń organizacyjnych przez pracowników. Na nowym etapie rozwoju organizacji potrzebne są inne kompetencje u pracowników, a czasami wręcz całkowita zmiana ich postawy. Na przykład, z niezaangażowanej – w zaangażowaną, z biernej - w aktywną, współdecydującą. W takim przypadku dobrym narzędziem może być coaching grupowy dla wybranych grup liderów zmian, który jednocześnie podnosi poziom kompetencji poszczególnych uczestników oraz tworzy płaszczyznę współpracy i nowy sposób funkcjonowania w zmieniającej się organizacji.
• Organizacja na etapie optymalizacji często szuka przewagi konkurencyjnej poprzez podnoszenie kwalifikacji swoich pracowników. W takiej sytuacji źródłem tej przewagi bywają detale, subtelne różnice w zarządzaniu i funkcjonowaniu kluczowych pracowników, często osób z najwyższego szczebla zarządzania. Dla takich pracowników adekwatne są zaawansowane formy szkoleniowe, odpowiadające na indywidualne zapotrzebowanie, realizowane poprzez coaching indywidualny dla wybranych kluczowych osób w organizacji, bądź dla całej grupy top menedżmentu (coaching grupowy z elementami pracy indywidualnej).
• Gwałtowny rozwój organizacji wiąże się ze zmianą zadań i oczekiwań wobec kluczowych pracowników (awanse do struktur regionalnych, bądź zmiana struktury organizacyjnej w globalnych korporacjach). W takim przypadku najskuteczniejszym narzędziem jest coaching indywidualny dla menedżerów, których najbardziej dotyka proces zmian.

W przypadku kiedy potrzeba szkolenia odnosi się do pojedynczego pracownika, niezależnie czy on sam odczuwa potrzebę rozwoju czy organizacja oczekuje od niego zmian, najbardziej odpowiednią formą będzie coaching indywidualny. W naszym doświadczeniu spotkałyśmy następujące przykłady powodów poszukiwania zaawansowanych form szkoleniowych dla wytypowanych menedżerów:

• Ważny dla firmy menedżer ma nie akceptowany styl zarządzania, bądź trudności w innych obszarach np. komunikacji, współpracy itp.
• Zarząd firmy uważa, że menedżer najwyższego szczebla powinien oprócz twardych kompetencji rozwijać również miękkie
• Firma promuje niedoświadczonego w zarządzaniu menedżera na nowe, trudne stanowisko

Zdarzają się też sytuacje, w których menedżer czując konieczność własnego rozwoju poszukuje adekwatnego dla siebie szkolenia.

Wstępna diagnoza

Wstępna diagnoza sporządzana jest z perspektywy firmy, która widzi konieczność przeprowadzenia pewnych zmian w sposobie funkcjonowania swoich pracowników.

W organizacji potencjalnymi inicjatorami zaawansowanych form szkoleniowych mogą być:

Dyrektor Zarządzający (CEO) bądź inny przedstawiciel najwyższej kadry zarządzającej. Może on zwrócić się do Działu Personalnego, który przygotuje dla niego wstępną propozycję szkolenia bądź sam zdecyduje się szukać pomocy na zewnątrz. W każdym z tych przypadków firma nie musi sama diagnozować obszarów problemowych; zewnętrzni konsultanci przeprowadzą wstępną diagnozę i zasugerują właściwe narzędzia. W przypadku inicjatywy ze strony Dyrektora Zarządzającego proces decyzyjny jest uproszczony. Trudność natomiast może stanowić dobre sformułowanie potrzeb i celów coachingu: często bywa iż prezesi mają różnorodne oczekiwania, które nie wszystkie mogą być spełnione przez tę formę szkoleniową. Dlatego na tym etapie bardzo ważne jest sprecyzowanie oczekiwań osoby zarządzającej.

Dyrektor Personalny (Dział Personalny) najczęściej musi zgłosić zarządowi zaobserwowaną potrzebę zmian. Aby spotkać się ze zrozumieniem i pozytywną decyzją ze strony osób zarządzających powinien sporządzić solidną wstępną diagnozę oraz powiązać daną potrzebę szkoleniową z celami i strategią całej organizacji. Jest to szczególnie ważne, gdy osoby coachowane są przełożonymi Dyrektora Personalnego. Ważne jest, aby przedstawił on imienne propozycje coachów bądź konkretną firmę szkoleniową, która może pomóc we wstępnej diagnozie.

Potencjalni uczestnicy coachingu mogą sami zwrócić się do bezpośredniego szefa lub do działu HR. W tej sytuacji potrzeby rozwojowe są już dość dobrze określone przez samych coachowanych, a uczestnicy są bardzo zmotywowani. Czasami jednak oczekiwania i plany organizacji wobec danego pracownika, nie przewidują tak dużej inwestycji w jego rozwój. Trzeba pamiętać, że zainteresowanie ze strony pracownika coachingiem, czyli bardzo zaawansowaną formą szkoleniową, świadczy o jego wysokiej świadomości i dojrzałości, co jest bardzo cenne dla organizacji.

W momencie podjęcia pozytywnej decyzji, dotyczącej zaawansowanej formy szkolenia dla wybranego menedżera bądź grupy menedżerów, następnym krokiem ważnym dla organizacji jest wybór narzędzia rozwojowego. Inicjatorzy i decydenci, (najczęściej najwyższa kadra menedżerska we współpracy z Działem Personalnym), muszą wybrać spośród wielu metod rozwoju personelu dostępnych na rynku i wewnątrz firmy. Najczęściej stosowane formy to:

• rozwijanie wiedzy (studia MBA, specjalistyczne kursy, szkolenia),
• rozwijanie kompetencji (szkolenia grupowe, tematyczne, coaching indywidualny, grupowy, mentoring czyli rozwój poprzez potencjał własny organizacji,
• rozwijanie umiejętności poprzez stawianie nowych wyzwań, zadań przed menedżerem.

Kolejnym etapem wstępnej diagnozy jest poszukiwanie realizatorów wybranej formy szkoleniowej. Jeśli zostało wybrane szkolenie, które może przeprowadzić Dział Personalny, trenerzy wewnętrzni, mentorzy lub inni, to pozostaje wyznaczenie właściwych metod i osób do jego realizacji (zgodnie z odpowiednimi procedurami organizacyjnymi).

Trudniejsza sytuacja jest wtedy, kiedy organizacja decyduje się na szkolenie zewnętrzne zwłaszcza, gdy wybrana została tak zaawansowana forma szkolenia kadry menedżerskiej, jaką jest coaching.

Byłoby dobrze, gdyby osoby decydujące o wyborze osób prowadzących szkolenie przyjęły określone i spójne kryteria wyboru. W sytuacji kiedy na decyzję ma wpływ zespół np.: Prezes oraz Dyrektor Personalny (grupa bardzo często decydująca) ważne jest, aby oczekiwania wobec realizatorów były przedyskutowane przez ten zespół jednak najlepiej, aby ostateczną decyzję podejmowała jedna osoba. Na tym etapie również można skorzystać z pomocy coachów zewnętrznych (potencjalnych realizatorów), którzy wspomogą proces wstępnej diagnozy a nawet mogą zweryfikować wybór narzędzia szkolenia/rozwoju danego menedżera.

Z naszych doświadczeń wynika, że spojrzenie obiektywne, spoza organizacji, potrafi poszerzyć dotychczasową ocenę sytuacji danego menedżera.

Pełna diagnoza

W momencie podjęcia decyzji o coachingu rozpoczyna się właściwa praca z wybranymi osobami. W naszej praktyce wyodrębniamy dwa etapy pracy:

• część diagnostyczną
• coaching właściwy.

Etap diagnostyczny spełnia różnorodne funkcje (ważne zarówno dla osoby coachowanej, organizacji i dla trenera). Bardzo ważne jest uświadomienie przez menedżera aktualnego poziomu umiejętności i kompetencji oraz kierunku i głębokości oczekiwanych zmian. Skutecznie przeprowadzony etap diagnostyczny daje gwarancję sukcesu coachingu. Oczywiście jest to etap, w którym trener poznając coachowanego, jednocześnie czerpiąc z własnego doświadczenia i wiedzy pomaga w ustaleniu odpowiedniego kierunku i dynamiki procesu zmian.

Wielu menedżerów ma wątpliwości co do tego etapu. Zdajemy sobie sprawę, że jest on trudny i wymaga dużego zaangażowania i otwartości od menedżera, niemniej może dać bardzo pozytywne efekty. Na tym etapie przekazujemy osobie szkolonej szczegółowe informacje na temat oczekiwań i wymagań organizacji.

Stosujemy następujące narzędzia diagnostyczne:

• Wywiad z uczestnikiem. Pierwszym podstawowym krokiem jest spotkanie, w trakcie którego krótko omawiamy przebieg kariery zawodowej, obecną pozycję w firmie oraz szczegółowo aktualne obowiązki i zadania. Ważne jest również omówienie planowanej drogi rozwoju danej osoby w organizacji. Podczas wywiadu analizowane są dotychczasowe sukcesy oraz ich źródła, a także przeszkody na drodze do dalszego rozwoju. Konkretne, trudne sytuacje z życia zawodowego uczestnika posłużą później do skonstruowania zadań symulacyjnych podczas indywidualnej sesji Development Centre.
• Wywiady z przełożonymi, współpracownikami, podwładnymi (mini 360 st.). Celem rozmów jest zebranie informacji, które mogą mieć znaczenie w nadawaniu kierunku zmian. Podczas wywiadów pytamy o mocne strony coachowanego, obszary do rozwoju oraz sugestie i uwagi dotyczące potrzebnych zmian. Kandydatów do rozmów (przełożeni, wybrani współpracownicy i podwładni) typuje osoba coachowana. Ona też informuje ich o celach przeprowadzanych wywiadów. Wywiady wymagają pewnej świadomości i otwartości ze strony pytanych. Coachowany powinien wytypować takie osoby, które będą potrafiły otwarcie, życzliwie i odpowiedzialnie przekazać informacje zwrotne o koledze bądź przełożonym.
• Indywidualna sesja Development Centre (DC). Przygotowana jest przez trenera na podstawie zebranych informacji, składa się z kilku symulowanych sytuacji zaczerpniętych z realnego życia zawodowego uczestnika. Ćwiczenia badają wybrane wcześniej kompetencje i mogą dotyczyć zarówno relacji indywidualnych (na przykład trudna rozmowa z pracownikiem), jak i grupowych (np. zebranie zespołu), prezentacji i innych. W symulacjach uczestniczą konsultanci, którzy grają określone role oraz coach, który obserwuje i udziela na bieżąco informacji zwrotnych. Każde ćwiczenie kończy się dokładnym omówieniem zarówno przez „aktorów” (którzy udzielają informacji zwrotnej zgodnie z odgrywaną rolą) jak i coacha, który podsumowuje, zbiera i analizuje ćwiczoną sytuację, podając jednocześnie możliwości innego, alternatywnego rozwiązania. Jednodniowa sesja DC zawiera zazwyczaj ok. 4 ćwiczeń, które szczegółowo omówione, są bazą do dalszej pracy.
• Spotkanie podsumowujące. Etap diagnostyczny kończy się ustaleniem planu rozwojowego wraz z dokładnym harmonogramem pracy. Podczas tego spotkania uzupełniamy diagnozę o informacje uzyskane z zastosowanych przez organizację narzędzi diagnostycznych (oceny okresowe, 360 stopnii, testy używane w biznesie typu MBTI, Thomas itp.).

Efektem pełnej diagnozy jest raport zawierający wyniki DC, informacje z wywiadów oraz harmonogram realizacji planów rozwojowych.

Coaching właściwy

Optymalny czas trwania coachingu właściwego obejmuje 30 godzin realizowanych najczęściej poprzez 1,5 lub 2 godzinne sesje przeprowadzane raz na tydzień lub dwa tygodnie, (w sumie około sześć - siedem miesięcy). Oczywiście można zastosować inną wersję godzinową. Jednak z naszego doświadczenia wynika, że ok. 30 godzinny wariant pracy jest najbardziej efektywny. Pozwala on coachowanemu przejść cały proces szkoleniowy: od rozpoznania i autorefleksji na temat najważniejszych obszarów rozwojowych, poprzez wprowadzanie zmian we własnym życiu zawodowym, następnie weryfikację i korektę możliwości, aż po utrwalenie i uwewnętrznienie zmodyfikowanych zachowań bądź postaw.

W procesie coachingu stosujemy następujące metody i narzędzia:

• Analiza sytuacji. Jest narzędziem, które poprzez rozbicie skomplikowanej sytuacji na mniejsze elementy, pozwala łatwiej ją zrozumieć i daje możliwość spojrzenia z różnych perspektyw trudno dostępnych dla pojedynczego człowieka. Uczestnik podczas coachingu ma możliwość nie tylko omówienia aktualnych sytuacji problemowych ze swojego życia zawodowego, ale i wypracowania razem z trenerem najbardziej optymalnego rozwiązania. Nowe rozwiązania, choć dotyczą zachowania, czyli zewnętrznego funkcjonowania coachowanego, są też pierwszym niezwykle istotnym krokiem w procesie zmiany postawy. Bardzo często obserwujemy, że zmiana zachowania jest już zaakceptowana na poziomie intelektualnym, natomiast proces wdrażania nowego stylu działania dopiero się rozpoczyna. Istotne jest, aby na tym etapie coach był uważny na wszelkie ograniczenia utrudniające trenowanemu uwewnętrznienie tej zmiany.
• Opracowywanie nowych strategii działania. Na podstawie dokonanej analizy coach i coacowany znają już podstawowe problemy do rozwiązania. Kolejnym krokiem jest opracowanie nowej strategii działania. Strategię może opracować sam uczestnik między sesjami albo jest wypracowana wspólnie podczas spotkania, i wówczas trener pełni tylko funkcje konsultanta. Wielu trenerów miewa tendencje sugerowania coachowanemu własnych sposobów postępowania. W związku z tym, wydaja się nam bardzo ważne, aby coach zachował tu daleką idącą ostrożność i neutralność. Podczas indywidualnych sesji wytwarza się specyficzna relacja coach-coachowany, która może, w sposób subtelny i często niezauważalny dla obydwu stron, wywierać zbytni wpływ na samodzielność trenowanego. Uczestnik może przedstawić pozornie własne rozwiązania czy strategie postępowania, które mogą okazać się przede wszystkim odpowiedzią na oczekiwania trenera.
• Ćwiczenia symulacyjne. Są one pomocne we wprowadzaniu nowej strategii postępowania. Pozwalają na zobaczenie własnych możliwości i ograniczeń, wypróbowanie nowych zachowań oraz uzyskanie na bieżąco informacji zwrotnej od uczestników tej sytuacji, siebie samego i trenera. Sytuacje możemy nagrać na wideo, przeanalizować krok po kroku, możemy również w trakcie ćwiczenia stosować tzw. „stop klatkę”, która pozwala na bieżąco korygować sposoby zachowania się czy komunikowania.
• Warsztaty tematyczne (rozwijające określone umiejętności). Stosujemy je wówczas, gdy w procesie coachingu konieczne jest pogłębienie znajomości konkretnych obszarów np. w komunikacji: sposoby wyrażania złości, używanie komunikatów „Ja”, stosowanie zachowań asertywnych itp. Te warsztaty służą zarówno pogłębianiu wiedzy, poszerzaniu spektrum umiejętności, jak i umożliwiają i przyspieszają proces zmian. W niektórych sytuacjach przeprowadzenie warsztatu jest konieczne, aby coachowany mógł pójść krok dalej we własnym rozwoju.
• Superwizja uczestnicząca. Oznacza ona obecność coacha podczas konkretnych sytuacji w pracy menedżera np. podczas zebrania zespołu prowadzonego przez coachowanego, prezentacji spotkania z klientem itp. Mogą być różne powody zastosowania superwizji uczestniczącej (zawsze jednak powinny być omówione wcześniej, podczas sesji coachingowej), np. głębsza diagnoza konfliktu w zespole, wprowadzanie nowego sposobu prowadzenia zebrań, etc. Superwizja nie może być zastosowana na każdym etapie coachingu - warunkiem jest gotowość menedżera do zaproszenia swojego trenera. Oznacza to też gotowość poinformowania współpracowników i pracowników o własnym szkoleniu, a także zakłada istnienie odpowiedniego poziomu zaufania w relacji między coachem a uczestnikiem szkolenia. W przeciwnym przypadku, nie uzyskamy za pomocą superwizji, właściwego efektu rozwojowego dla menedżera oraz nie zamodelujemy uczenia się jako wartości ważnej w organizacji.
• Monitorowanie wprowadzanych zmian. Odbywa się ono w trakcie całego procesu szkoleniowego. Jego celem jest bezpieczne wprowadzanie zmian, wychwytywanie nowych możliwości oraz ewentualnych przeszkód. Często obserwujemy, że menedżerowie wprowadzają zmiany zbyt pospiesznie: nie respektują koniecznych do przejścia etapów, zarówno dla siebie, jak i środowiska zewnętrznego, lub też wstrzymują się przed nowym sposobem funkcjonowania borykając się z ograniczeniami osobistymi. Monitorowanie umożliwia coachowanemu zetknięcie się z różnymi ograniczeniami we wprowadzaniu zmian. Aby to było możliwe, proces szkoleniowy musi trwać odpowiednio długo.
• Pogłębianie wiedzy. Polega ono na dostarczaniu materiałów teoretycznych zgodnych z omawianymi tematami. Materiały dostarczane są adekwatnie do potrzeb, nastawione na pogłębianie wiedzy, rozszerzanie świadomości, poznawanie innych rozwiązań na rynku (benchmark). Pogłębianie wiedzy jest uzupełnieniem procesu zmiany, który zachodzi podczas coachingu; żadna lektura, czy dostępna na rynku teoria zarządzania samodzielnie nie wywoła oczekiwanej zmiany.

Podsumowanie

Opisane powyżej narzędzia pełnią rolę służebną wobec celu jakim jest trwała zmiana postawy, sposobów funkcjonowania oraz ostatecznego celu, którym jest zrobienie znaczącego kroku w rozwoju zawodowym (a często i osobistym) danego menedżera. Aby to zostało osiągnięte muszą być zapewnione warunki brzegowe. W pierwszej kolejności sformułowany powinien zostać kontrakt (znany z innych form pracy indywidualnej na przykład z terapii) pomiędzy trenerem a uczestnikiem szkolenie. Kontrakt musi obejmować:

• cele coachingu zarówno indywidualne jak i stawiane przez organizację,
• formułę spotkań z coachem
• formę raportowania do zleceniodawców
• warunki potrzebne do poczucia bezpieczeństwa
• konieczność dużego zaangażowania coachowanego.

Elementem kontraktu powinno też być ustalenie czasu spotkań, co oznacza zarówno długość spotkań jak i ich częstotliwość. Z naszego doświadczenia wynika, że najlepsze efekty daje coaching realizowany poprzez 1,5 – 2 godzinne spotkania raz w tygodniu. Jak się okazuje, jest to możliwe nawet dla menedżerów najwyższego szczebla międzynarodowych korporacji.

W trakcie trwania procesu szkoleniowego mogą ulec zmianie bądź zostać uzupełnione cele ustalone wcześniej na etapie diagnostycznym. W trakcie trwania coachingu zalecamy regularne spotkania z przełożonym coachowanego. (Czasem mogą one stać się źródłem korekty celów szkolenia). Spotkania te są też bardzo ważne ze względu na przygotowanie środowiska zewnętrznego (organizacji, przełożonego) do zachodzących u menedżera zmian, często bowiem zmiany postawy czy zachowania u coachowanego wymuszają inne sposoby funkcjonowania u osób z nim współpracujących.

Do wszelkich zmian, które mają zajść w efekcie szkolenia potrzebne jest świadome uczestnictwo coachowanego. Wymaga to od trenera dużej uważności i zrozumienia poziomu świadomości menedżera. Z dynamiki procesu rozwojowego wiemy, że zmiana nastąpi, gdy uczestnik stanie się świadom swojej dotychczasowej niekompetencji w danym obszarze. Trener powinien więc rozpoznać ograniczenia i możliwości coachowanego, widzieć perspektywę rozwojową i dobrać adekwatne narzędzia. Na przykład ćwiczenia symulacyjne z rozwijanego obszaru powinien tak dobierać, aby po przećwiczeniu konkretnej sytuacji możliwe było uświadomienie sobie głównych barier i ograniczeń we wprowadzaniu zmiany.

Zakończenie coachingu

Ponieważ ten typ szkolenia głównie opiera się na relacji coacha i coachowanego ważne jest, aby dobrze przygotować proces zakończenia coachingu czyli rozstawania z trenerem. Ważne jest zarówno dostatecznie wczesne ustalenie daty ostatniego spotkania jak i domknięcie omawianych tematów. Jest to dobry moment na:

• podsumowanie procesu coachingu,
• wyznaczenie dla menedżera dalszych celów rozwojowych
• nazwanie warunków niezbędnych do ich realizacji
• otrzymanie przez trenera informacji zwrotnej od coachowanego menedżera.

Dobrze jest aby coach przekazał wszystkie te informacje podkreślając funkcję i rolę organizacji w dalszym procesie rozwojowym danego menedżera.